Coaching de equipo para preparar un cambio de Director

Preparar el cambio del director financiero de la filial francesa de un proveedor automovilístico alemán con presencia global

Contexto

  • El coaching de equipo se desarrolló en el contexto del inminente relevo gerencial: el director financiero que iba a jubilarse era, desde hacía años, un hombre clave en la filial. Después de un año de dificultades para seleccionar a la persona adecuada, todavía no había sucesor
  • Este cambio había generado una ola de preocupación y temor entre los empleados, que habían integrado en su práctica profesional diaria un estilo gerente concreto
  • El mismo directivo titular estaba preocupado por el impacto que este cambio podría tener en el rendimiento general del equipo. Le preocupaba que algunas personas con alto potencial terminaran abandonando la empresa por miedo a lo desconocido y, especialmente, a no ser capaces de adaptarse a un nuevo modelo de dirección
  • Teniendo en cuenta este contexto, E&A propuso realizar un proceso de coaching de equipo, en el que participaría toda la dirección administrativa y financiera, con el objetivo de abordar el cambio inminente de forma participativa y definir de manera consensuada el perfil ideal del sucesor

Intervención de Eurosearch & Associés

  • E&A se reunió con el directivo para explicarle el enfoque del coaching de equipo y presentarle a un coach certificado y preparado para dirigir las sesiones. El objetivo consistía en permitir que el directivo y el representante de E&A pudieran entablar una relación de confianza y confrontación desde la amabilidad para estimular la reflexión y la cohesión del equipo
  • También se le mostró la agenda exacta de la intervención, que se desarrollaría a lo largo de un período de 4 meses con sesiones dentro y fuera de las instalaciones de la empresa. Sintiéndose ya más tranquilo y seguro, el directivo quiso iniciar el proceso lo antes posible
  • El proceso comenzó con la presentación del coach de equipo a los responsables de los departamentos de Contabilidad, Compras y Control de gestión, en presencia del director y un representante de la dirección de Recursos humanos
  • Esta primera sesión estuvo seguida por los cuatro meses con 5 jornadas concretas de apoyo con todos los empleados de la gerencia.
    • 2 jornadas fuera de las instalaciones de la empresa, en un lugar agradable y favorable para la reflexión, con el director y sus jefes de departamento
    • 3 jornadas en las instalaciones de la empresa, cada una de ellas dedicada a un departamento: Contabilidad, Compras y Control de gestión
  • Al final de estas 5 jornadas, se invitó a todos los empleados a una jornada de retroalimentación con un almuerzo seguido de una sesión de trabajo colectivo, de nuevo fuera de las instalaciones de la empresa

Resultados

  • Al final del proceso, el directivo, que tenía que trabajar junto con su sucesor durante un período de 6 a 9 meses, y su equipo, se sentían más cómodos con respecto al relevo
  • El perfil del sucesor elaborado por el equipo y perfeccionado a lo largo de las sesiones, precisaba las competencias técnicas y gerenciales (soft skills) que debía reunir el nuevo directivo
  • Este perfil permitió avanzar considerablemente en la selección del sucesor al puesto vacante que, unos meses más tarde, recayó en un candidato que recibió el beneplácito de todos, desde la empresa matriz de Alemania hasta los directivos de la filial de Francia, pasando por los jefes de los departamentos de dirección administrativa y financiera
  • Tres meses después llegó el nuevo directivo. Su integración se vio enormemente facilitada por el recibimiento de los empleados, que sentían que, en parte, había sido «elegido» por ellos